Kako Scrum Master može da zaštiti tim od samoga sebe?

with No Comments

https://agileyammering.files.wordpress.com/2013/08/scrummy.jpg

Ukoliko bismo pitali ljude koji se bave Agilnošću i Scrum-om koji je jedan od važnijih zadataka Scrum Master-a, većina bi odgovorila “Zadatak Scrum Master-a je da štiti tim”.  Ovo je sasvim ispravan odgovor, međutim sa moje tačke gledišta nije kompletan. Verovatno se pitate zašto? Ono što nam često promakne u praksi je momenat da Scrum Master ponekad zaboravi da zaštiti tim od samog sebe. Upravo zbog toga u ovom tekstu bih voleo da podelim sa vama par saveta kako Scrum Master može prepoznati određene situacije i zaštiti tim od sebe.

 

Nemojte biti njihov Supermen

Ukoliko pokušamo da razumemo lidersku ulogu Scrum Master-a i termin “servant leadership”, doći ćemo do zaključka da Scrum Master nije zvezda tima, niti mu je to predodređeno da bude. Da li ste spremni da uradite prave i velike stvari, a da zbog toga ne budete potapšani po ramenu, da ne čujete: e sjajno si to odradio? Možda ćete se u ovom trenutku složiti da jeste, ali podsvesno u vama može se javiti želja da se dokažete timu, da pokažete da je vaša uloga važna i da vi možete da budete zvezda tima

U mom slučaju, a i u slučaju nekih drugih Scrum Master-a sa kojima sam imao priliku da sarađujem, dešavalo se da smo bukvalno shvatili ideju iz Scrum vodiča  “Scrum Master treba da reši sve prepreke i blokere  tima”. To možemo pripisati neiskustvu, ličnim osobinama, ali možda i činjenicida nikada nismo pitali šta znači reč rešiti i u kom kontekstu. Ukoliko vam tim ukaže na bloker  i vi ga rešite uspešno svaki put to je super, ako vi sami niste bili deo rešenja (na primer, definisali ste proces elektronskog plaćanja u slučaju nedostupnosti resursa). Šta se dešava ukoliko ne uspete  da rešite problem? To može da dovede do vaše frustracije, a frustracija se prenosi na tim, jer tim je blokiran i ne može da nastavi sa radom.

Nemojte biti njihov Supermen, on je zvezda. Nemojte da rešavate sve probleme, načinite ih transparetnim, kako bi spoljni  eksperti i stručnjaci tima  doneli odluku i implementirali najbolje rešenje. Budite onaj mali zupčanik koji pokreće sve, a koji je tih i neprimetan. Budite njihov inženjer koji vodi računa o motoru broda, a ne kapetan koji upravlja istim .

 

Ne gađajte tim “Agilnim kokosom” u glavu

Često sam se mučio da objasnim ljudima zašto je Agilnost jedna lepa stvar i kako im može pomoći. Kada sam dolazio u dodir sa ljudima koji već duži niz godina rade u tradicionalnom okruženju, prenošenje ideje o Agilnosti mi je delovalo kao nemoguća misija. Gledaju me, ponekad se smeškaju, klimaju glavom, ali nisu za promenu. Pitao sam se zašto? Zamislite da kažete nekome da svoj posao “loše” radi već 5-10 godina, tako što ćete pričati hvalospeve o Agilnosti i Scrum-u. Verujte mi da u 90% situacija to neće proći dobro, jer većina ljudi sa kojima sam imao priliku da pričam je bila tu jer im je menadžment postavio zahtev da promene projektnu metodologiju iz tradicionalne u agilnu . Nekada je ta situacija  ista i sa razvojnim timovima. Ishod koji menadžment odmah  očekuje je brže vreme lansiranja produkta, povećan nivo efektivnosti kao i bolji kvalitet.

Ukoliko se desi gore navedna  situacija, a od vas kao Scrum Master menadžment očekuje da osigurate da Scrum procesi i sastanci deluju „perfektno“ . U tom osiguravanju ne zaboravite da osluškujete potrebe tima. Ne trudite se da od prvog dana implementirate “Scrum by the book”. Vi razumete Scrum, znate zašto je svaki sastanak ili proces dobar, ali da li ste se zapitali da li ga prenosite na dobar način i da li vas tim razume?

Pokušaću da objasnim na primeru. Vi ste na ostrvu Agilnosti i imate jedan divan proizvod kokos, koji je pitak, sladak, hranljiv i zdrav. Vi ste zadovoljni i srećni. Preko puta vas je Tradicionalno ostrvo. Stanovnici tog ostrva nisu baš najsrećniji, ali su zadovoljni  sa onim što imaju. S vremena na vreme se žale na zdravlje i hranu, ali uspevaju da preguraju svaki dan. Vi i vaša plemenitost vam nalažu da tokom teških dana podelite kokos sa ostrvom prekoputa. Pokušali ste, ali niste objasnili na najbolji način  zašto je kokos dobar, kako će im pomoći i koliko će uživati ako ga otvore i popiju. Pošto ne možete da im ga dodate, morate da ga dobacite.  Ne osluškujući kada su spremni da prihvate kokos, vi ga bacate i pogađate ih u glavu . Ubrzo nakon što ste primetili da su ga ispustili, vi bacate još jedan i tako u krug. Stanovnici ostrva preko puta tumače to kao napad, jer udarac u glavu boli. Oni se povlače ili uzvraćaju udarac, a vi se pitate šta se desilo. Ako sada izađemo iz sveta metafore i vratimo se u relanost, ovo se upravo može desiti i vama ukoliko konstatno gađate tim „Agilnim kokosom u glavu“. Tim će biti nezadovoljan, može se povući  i bojkovati vas.

Poruka: Pre nego što počnete da implementirate Agilnost i Scrum u timu sa kojim radite, objasnite im zašto treba da menjate način kako radite i kako komunicirte. Pokušajte da analizirate njihove bolne tačke i da ih načinite transparetnim. Pokušajte da im objasnite zašto je ovo dobar pravac i pre svega šta oni imaju od toga. Ne insistirajte na “Scrum by the book” na samom početku. Osluškujte potrebe tima i šta je njima važno. Iskoristite svaku Retrpospektivu  da analizirate kako kao tim napredujete sa implementacijom Scrum-a. Ne budite idealista i ne gušite ljude sa tim šta piše u knjizi, već budite osoba koja će osluškivati probleme i potrebe tima i ponuditi im Scrum procese i alate koji im mogu pomoći. Dođite do te situacije da će vas pitati gde mogu da nabave još “Agilnog Kokosa”.

 

Ne prenosite timu sopstvenu frustraciju organizacijom

Agencije ili korporacije, sve deluje spolja lepo i privlačno poput skupih italijanskih automobila. Međutim istinu ćemo naći tek kada otvorimo haubu i zagledamo motor koji pokreće ta kola. Videćemo da ima mnogo propusta, i da efikasnost motora ne odgovara utisku i zaključku koji bismo dali na osnovu spoljašnjeg izgleda. Utisak koji smo prvi put stekli na osnovu pogleda spolja ne odgovara stanju unutar i odatle kreće pojava frustracije organizacijom.

Vaš tim je stopiran i blokiran jer vam organizacija stavlja mnogo granica koje ne smete da prođete. Trenirate organizaciju da bude fleksibilna, a pri tome zauzvrat dobijate okvire, ograničenja i zidove na koje nalećete svaki dan. To mora u vama da izazove frustraciju. S vremena na vreme vam se omakne da pred timom izgovorite rečenicu “Zašto je sve sporo i komplikovano kod nas?”. Komunikacija je kompleksna, proces odlučivanja spor i to čini da potrebne informacije budu nedostupne timu, a  koje im omogućavaju da napreduju sa razvojem svojih [3] proizvoda.

Dragi Scrum Master-u, pošto vi najviše komunicirate sa organizacijom u ime tima, trudite se da ne prenosite vaše frustracije na tim.  Da, nijedna organizacija nije savršena i u svakoj će biti izazova prilikom komunikacije sa ljudima. Vaša frustracija će odjednom postati i njihova, zaštite ih od toga. Prestanite da kukakte  i radite najbolje što umete da povežete razne eksperte i donosioce odluka, kako biste omogućili timu da načini napredak. Ukoliko vam pravi ljudi nisu dostupni, učinite to transparentnim i adresirajte  osobi koja je sa menadžment nivoa odgovorna za tim i produkt

Sećate se one rečenice koja kaže da je Scrum lako naučiti ali teško usavršiti. Isto je i sa ulogom Scrum Master-a. Scrum Master treba da bude svestan okruženja u kojem se tim nalazi, kako to okruženje utiče na tim i na koji način treba da ih zaštiti. Pored toga, treba da bude u stanju da reflektuje svoje akcije na tim , i da zna kako da zaštiti tim od sebe. Potrebno je vremena da se to usavrši.

Slika preuzeta sa:https://agileyammering.files.wordpress.com/2013/08/scrummy.jpg

Follow Ognjen Pejović:

Na početku studija odlučio da izbegne IT smer i okrenuo se biznisu, da ne kažemo menadžmentu. Gle čuda, par godina kasnije nalazi se u IT industriji. Spoznao je vrednosti Agila radeći u timu sa preko 15 različitih nacija, dve godine "napolju". Prvi kontakt sa projektnim menadžmentom je imao upravo sa Agilnom metodologijom, tako da nije "zatrovan" tradicionalnim pristupom. Mišljenja je da sve počinje načinom komunikacije i autonomijom koja se daje ljudima prilikom obavljanja zadataka.